维持计件工资制度将削弱企业核心竞争力，如何应对这一现实危机？

东莞劳动律师获悉

实际上，如果维护基于作品的薪水系统，它不仅会限制公司的创新和未来，而且最终将使公司面临削弱其核心竞争力的困境。这最终可能成为公司的当前状况。正确的真正危机即将到来。

受伤的核心竞争力

我相信事情已经到目前为止。每当提到核心竞争力时，每个人都会想到“核心技术”一词。似乎只有使用高端技术和稀有的新产品才能具有竞争力。 。这种想法并不难解释是因为多年来我们在OEM过程中没有技术遭受了足够的苦难。

但是问题在于，任何新技术的工业化在早期阶段都占据了巨大的运营资源，而创造的好处将需要一段时间才能反思。最后，这些好处的来源仍然来自对产品的消费者信任程度，即产品的可靠性。只有这样，我们才能在产品生命周期中继续获利。毕竟，这取决于产品。为了制造优质的产品，脚踏实地和严格的管理流程是成功的基础，否则所谓的新技术也可能是锅中的闪光。

实际上，我们很难总结丰田在半个世纪的荣耀中依靠哪种特定的专业技术。毕竟，作为在传统行业成功发展的尖端制造业，汽车很难通过仅依靠某个组成部分的优势来领导竞争对手。 ，但是只有严格控制整个生产过程，我们才能获得最优质的产品并获得消费者的长期信任。这种控制产品和流程的能力（即所谓的管理能力）是我们在这里谈论的核心竞争力，即如何在向客户提供产品时如何实现最佳质量，交付时间和成本。好（在行业中首先，具有绝对优势）。

那么，基于零件的工资对这种管理能力有什么影响和约束？从表面上看，两者之间没有根本的矛盾，甚至没有联系。如果您不深入研究改进和创新活动的特定内容，以增强您的核心竞争力，那么很难理解或认识两者之间的矛盾关系。实际上，这种矛盾是一种不可调和的，本质上是对立的矛盾。

我之前曾谈过：基于零件的工资的最大优势是它易于管理，这动员了员工的相对热情，但最大的缺点是，它本质上可以管理产品质量，效率（交货时间）和一线员工的成本。员工获得劳动报酬的经验证据实际上偏离了其基本属性。因此，在实际的运营过程中，既不职能业务部门也不是经理，他们没有履行各自的管理责任，而只是移交了应符合员工要求的指标。例如，如果根据理论生产能力制定生产计划并将其移交给员工，那么当生产未完成时，它只是归因于员工的效率和努力工作，这非常天真和简单本身。

实际上，员工的执行方式与当时基于生产计划的条件密切相关，例如：设备的准确性，速度，故障水平等，人员的技能掌握以及执行状态设定生产过程（方法）（材料的质量，材料的质量，足够的，缺乏材料等。它非常具体且复杂东莞劳动律师，每个项目都会影响最终的生产结果。

因此，作为经理，您绝不能成为“懒惰”。您必须确认每种情况并随时掌握其更改，并采取及时的措施以改进异常，以便您可以说您已履行职责。在实施基于零件的工资之后，生产已经完全成为员工的问题。该公司的管理流程已经以广泛的自雇形式出现。员工对改善这一过程的热情基本上已经完全受到打击，那么他们如何谈论激情？我们已经讨论过该产品是否流行是企业发展和生存的基础，而制造高质量产品是公司活动中最关键的联系。零散工资的做法是完全转移这种最关键的联系的管理权，即对企业而言，忽略了对核心竞争力的忽视。不仅如此，在企业的整个管理过程中，基于零件的工资也会因其自身性而造成更大的伤害。

浪费生产

我们可以看到，实施基于零件工资的业务运营商总是告诉员工：“每个人都努力工作，做很多工作，您的收入很高，公司也将获得更好的回报，以便员工和公司可以取得胜利 - 另一方面，如果您不努力工作，那么您的收入就不会很高，公司将不会赚钱，每个人都不会吃饭。”实际上，这确实反映了业务经理的真实心态。

假设有这样一个工厂，该工厂有5个过程A，B，C，D和E，并且每个过程的生产能力都不同。每小时的生产能力分别为120、105、88、110和98。 。当每个过程的员工根据自己的功能生产出来时，很明显，在过程B的前面，每小时累积15种半成品，在过程C的前面每小时累积17个半融合产品，而D E总是无法每小时吃足够的东西。缺失的作品分别为22和10。根据约束条件的理论，瓶颈过程为C，每小时88个，因此工厂的能力实际上是每小时产生88个。但是，如果要求流程A和B基于流程A和过程C，并且每小时只能产生88个，则毫无疑问，这两个过程的员工将非常不高兴，除非他们以每小时88的一天完成一天。测量金额后，他可以在安排其他任务后获得相应的工作时间配额。同样，D和E流程中的员工总是缺少零件，无法获得最高金额，因此他们无法获得最高的薪水和投诉。工厂运营商总是希望相信，只要有生产能力，就可以出售它们。这是半成品产品积压积压的原因之一。

这就是丰田的生产方法“浪费过度生产”。例如：占用资金，空间劳动律师，人力，物流和运输造成的生产浪费实际上是非常可观的，但是我们忽略了这种浪费很快就会发货”，忽略这种浪费。 。因此，如果您担心员工不会因为工作没有太多工作而不会离开，或者您担心员工在工作中不会工作，只要该人具有多余的能力，您就必须加快生产加快生产。这是分段薪水带来的最大劣势。

忽略了生产转化的改善

从另一个角度来看，让我们看一下其他问题。毫无疑问，如果该工厂生产不同的产品，它将被转换。由于C过程的能力最弱，因此为了最大化此过程的生产能力，通常认为正确的方法是减少各种下降时间，包括生产的转换，以及它所需的时间也应控制为最低限度。但是，情况就是这样。仅通过最大化C过程的生产时间。但是，问题是，在这种情况下，工厂的福利会最大化吗？

假设符合每月30天（根据工厂容量转换为生产日）的产品的AH订单数量如上所示，客户在一个月内使用工厂产品的速度是平衡的。在最小化转化率的情况下，只有生产一种产品后，才能转移以生产下一个产品。这就是图表中上一行的生产时间表。这样，生产转移的数量仅为7次。只要设备没有故障，在当前设备运行能力下，连续操作时间是最大的。从表面上看，似乎生产能力已被最大化，但实际上存在巨大的问题。 。

1。需要大量采购才能占用大量资金。

2。购买原材料时，需要将它们存储在仓库中，当产品生产时，它们还需要大量仓库。这需要更多的仓库区域，仓库管理劳动力，处理车辆，包装材料等。

3。产品在发布后不能及时运输。客户根据工厂的生产条件生产后不会将它们带走。因此，不能尽快收回投资的生产资金。

4。如果第一个客户的订单未完成，则无法生产第二个客户的订单（或第二种产品），从而导致第二个客户无法及时获得所需的产品，这意味着延迟客户的交付时间。如图2所示，每月所需的产品B（顺序）为6天，可以理解为每天需要每5天运送一次的数量。由于有必要首先生产产品A（订单），因此产品B的第一个发货将延迟5天，客户将投诉。同样，每个产品都会有相同的情况。从长远来看，客户将考虑寻找其他供应商，这是工厂失去客户的损失。

5。如果订单A问题在本月中旬发生变化，则不会发货，导致长期积压甚至从未出售。这是死的库存，变得毫无价值。

我们知道JIT是丰田生产方法的起源，而生产的转型和改进是实现JIT的基本方法。为了实现准时生产的目标，丰田提出了“一位数字转换为生产”，这意味着控制生产转换时间的分钟数（在10分钟内）。丰田花了数十年的时间来达到这一要求，从1945年的2到3小时的生产转换到1950年代的1小时内，并在1960年代的3分钟内急剧缩短。 Ono 认为这被称为“训练破坏常识的不可想象的结果”。但是，由于对基于零件工资的生产和效率的评估将被“妖魔化”到生产中，因此它不仅会导致整个制造系统遭受“生产转型意味着质量，产出和成本的损失”，而且还会遭受还要使员工坚信“生产的转变意味着工资”。奖金的减少导致了损失结果。

如果可以通过改进来提高转化率的能力，则将实现图2中的第二个生产状态。我们可以根据每日输出作为最低单位，即每天转移一次产生的效果。

1。您可以在小批量的情况下购买原材料计件工资，而不会占用太多仓库空间。仓库管理的成本将大大降低，您甚至可以在没有进入仓库的情况下上网；

2。生产以客户使用的速度进行，并且可以在生产后将其运送。成品库存可以减少到零，从而降低了库存成本；

3。以上两个项目大大减少了资本占领，并大大降低了自己的成本；

4。每个客户的产品交付周期都大大缩短，交付速度得到了极大的提高，并且客户满意度得到了极大的提高。

5。任何顺序变化带来的风险（例如技术变更，产品变更等）被最小化。

6。至于产品A，必须收回最初投资于一个GO的业务资源（人，财务和材料），直到客户使用最后一批产品完成。现在可以简单地理解为1/10商品。运营资源的投资实现了资金的流通，而销售额保持不变。

如果批次可以减少到半天甚至一个小时的数量，除了更好地满足客户需求之外，订单的交付非常短，批次极小，但目前尚未收到的利润率极为少。能够遵循并满足客户需求。

但是毫无疑问，基于零件的工资系统已成为这种改进的障碍。由于薪资制度的定量评估系统，企业的实际生产过程完全转移到当地工人的收入和报酬，并且在整个情况下查看问题的合理掌握最终将很难应对在复杂环境中，客户对企业的需求改变。最后，它将直接损害公司自己的核心竞争力！

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