优化或重构薪酬体系，从薪酬诊断入

东莞劳动律师获悉

随着企业战略调整、业务调整、人员结构变化以及各种外部环境的影响，原有的薪酬体系会逐渐出现各种问题。

一般情况下，企业都会使用补丁来修复系统。但随着补丁的添加越来越多，冲突也会越来越突出。最终的结果是人员招不进、请不走、留不留。 ”。

薪酬体系的优化或重构势在必行。然而，在哪些方面优化、何时优化、如何优化是HR面临的关键问题。

这时，建议HR从薪酬诊断入手，深入了解现行薪酬体系的关键问题和不足，然后进行相应的优化或重构。

1.薪资诊断流程

薪酬诊断的一般流程为：确定诊断内容、确定诊断方法、寻找理论依据/标准、暴露薪酬问题、深入分析问题、提出改进建议。

通常薪酬诊断包括薪酬策略、薪酬体系/薪酬结构、薪酬设定因素等。

薪酬策略可以作为诊断的指南，即薪酬策略明确了薪酬支付的主要依据、薪酬结构、薪酬水平、支付周期、如何调整、倾斜对象、激励导向等。由此，可以指定适当的补偿诊断框架和研究方法。

下图为诊断内容示例▼

2、主要诊断方法

01数据研究

所需资料一般包括：薪酬总额管理（总额制度、总额构成、总额预算）、组织机构及岗位（部门设置、职位状况、职级划分等）、薪酬体系（政策/法律规定、不同等级的薪资管理规定、奖惩制度、津贴补贴规定、福利管理等）、日薪文件（工资明细表、考勤表、奖金发放明细表等）、绩效管理（绩效制度、考核结果等）过去三年）等

02员工访谈

在薪酬管理诊断中，访谈是一种非常重要的诊断方法。不同的采访对象有不同的侧重点。面试过程中，尽量记录有效、重要的信息，并在面试结束后及时总结问题，以利于后期的分析和整理。

高层领导访谈，重点关注发展战略和薪酬战略

中层面试主要集中在对整个薪酬管理体系的理解和感受。

基层执行者访谈 聚焦薪资计算规则及不满

3.诊断分析内容

在薪酬诊断的过程中，重新审视薪酬问题是基础。通过提出问题，更容易更深入地了解公司的薪资情况，从而更好地解决问题。

1 员工基本信息分析

员工基本信息包括员工人数、人员结构、人员及岗位配置、岗位级别等。

在进行薪酬分析时，可以进行交叉分析，即可以分析不同级别、不同部门、不同职位、不同学历、不同专业等薪酬水平的差异，以便于后期设计时综合考虑。

2 薪酬体系分析

整理出公司目前使用的所有薪资体系的文件名、发放单位、发放时间，甚至各系统的内容。

然后分析现行的薪酬制度是否到位、是否执行、好不好，即内容是否齐全、是否执行、是否适用、是否应该取消、是否有什么矛盾等等。

3 薪酬体系分析

薪酬体系分析的内容比较多，也是后续薪酬优化或者重构的关键。通常需要重点关注以下内容：

薪酬模式——是否有明确的模式以及目标群体？不同职位级别或类别的员工的薪酬模式是什么？员工如何理解薪酬模式？

薪资构成——所有正在支付的薪资账户，分析薪资账户定义的准确性，设置一致性、执行情况、支付周期和支付对象。

定浮比——分析不同级别、不同岗位工资固定与浮动的比例、津贴补贴比例、月工资与年工资比例的科学性、合理性。

4薪资水平分析

分析当前薪酬水平策略中表现出的问题，为薪酬水平策略的调整提供依据，通常从自我公平、内部公平和外部公平三个方面入手。

个人公平性——分析员工的综合能力和绩效与薪酬是否相关，相关性有多高，以及个人对公平的感知；

内部公平性——分析现有的岗位级别、职级和级别数量是否合理，当前不同岗位的薪资差异是否体现岗位价值，新老员工之间、地区之间的薪资水平差异；

外部公平性——外部薪资调查，收集同行业同职位的薪资数据；将客户公司典型职位的薪资水平与外部相同职位进行比较。

5 薪酬调整分析

重点分析公司近年来薪酬调整的规律、背景原因、频率、内容、比例、周期等。需要从整体调整和个体调整两个维度进行分析，以保证分析诊断结果的全面性。

4. 诊断分析结果

在薪酬诊断模型的基础上，采用适当的诊断方法对薪酬的各个内容进行诊断和分析，然后从薪酬理念、薪酬体系、薪酬体系、薪酬结构等方面总结出企业当前的薪酬问题。薪酬调整等问题东莞劳动律师，从而有针对性地解决和设计新的薪酬管理体系。

诊断分析报告一般由“问题、原因、建议解决方案”三部分组成。公司高管评估建议方案的可行性，作为优化或重组薪酬体系的主要依据。

案例分析：

补偿诊断流程

深圳一家广告公司成立已有10年，目前拥有员工300多人。过去主要从事传统媒体广告业务。 2015年开始进军新媒体广告领域。

经过多次变更，公司已在广东省拥有部分子公司。近期，由于员工流失率极高，发展缓慢，希望进行管理咨询诊断和改进。

2018年底，第三方机构与企业HR联合对薪酬和绩效两大体系进行了诊断。

第一步：建立薪酬变革团队

公司决策层为主要领导，各子公司领导及负责人、经理、核心员工、人力资源部全体成员成为变革团队成员。

第二步：明确团队成员的权责和分工，收集公司基本信息

包括但不限于：公司组织架构图、公司近年工作分析、员工满意度调查、人力资源薪酬与绩效体系、公司现有薪酬与绩效实施流程图等。

第三步：对所有员工进行满意度调查

调查采用第三方机构专业版小程序进行满意度调查问卷，避免了员工主观原因造成的信度和效度偏差。共有员工321人，回收问卷317份，均为有效问卷。

第四步：分析数据

调查发现，新媒体部门约65%的员工对自己的薪资不满意，认为自己的努力与回报不成正比，而其他部门70%以上的员工则回应“还算公平，但我可以”不知道他们是否满意。”

此外，在新媒体部门，超过87%的员工认为薪酬缺乏动力，职能部门约80%的员工认为薪酬缺乏外部公平性。

同时，全公司超过45%的员工认为薪资与自己在公司的职业规划无关。

只有12%的员工认为薪资非常令人满意，不需要特别调整。都是中高层职位。

而67%的员工认为薪酬支付与企业战略无关。

第 5 步：围绕出现的问题与部门员工进行文字访谈

从目标部门中挑选员工进行网上匿名文字访谈以获取信息：绝大多数匿名员工表示，这是因为他们似乎不知道如果多工作就能获得多少好处劳动律师，也不知道自己能做什么。如果他们更加努力，就能有所收获。什么。

对职能部门全体员工的匿名书面访谈结果显示薪酬管理体系，公司分配给人员的职能职位数量比同行业外部公司提供的职能职位数量低1/3左右。

第六步：与不同比例的核心管理层和核心员工进行圆桌讨论

第三方机构根据上一步访谈结果，与中高层管理人员（50%）、基层管理人员（30%）、核心员工（20%）进行面对面的圆桌讨论。主要问题集中在研究报告中的几组数据以及访谈中结果的呈现。

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